John Kingstedt

Ledarskap i kris – 10 punkter

Min son, John, har dubbla examina  – i statskunskap (från Lipscomb University, Nashville, TN. och Stockholms Universitet) och i ”ledarskap i kris” från Försvarshögskolan. Vi pratade om just hur man som ledare bör agera i en krissituation som vi just nu upplever. Samtalet utmynnande i ett önskemål från min sida; ”- kan du inte skriva ett dokument som beskriver några rekommendationer för ledare i kris?”. Jovisst, sa John.

Här kommer Johns tipslista. Länk till dokumentet finns längst ner.

Om du behöver vägledning och stöd av John så går det bra att kontakta honom på johnkingstedt@aol.com.

10 punkter för ledarens hantering av en krissituation

  • Tidigt igenkännande:
    Effektivt krisledarskap reflekteras i förmågan att tidigt se att en kris uppstått och handla därefter (Light, 2008). Många kriser har i utvärderingsfasen visats vara förutsägbara, i situationer där ledaren har gått ur krisen med stort förtroende har man tidigt agerat på hotet om kris eller krisen i sig. Detta innebär att förarbete och regelbundet uppdaterade krishanteringsplaner är centrala för att ledaren skall kunna se hotet i tid. Ledaren bör skapa förutsättningar för att tidigt kunna bemöta kriser.
  • ”Sensemaking”:
    En kris medför ökad stress och yttre påfrestningar. Detta försvårar ledarens förmåga att skapa en adekvat lägesbild av vad som händer. Lyckas man inte göra detta riskerar krisens omfattning att växa. Sensemaking är nära ihopkopplad med tidigt igenkännande, diskrepansen är att sensemaking ställer större krav på flera led i samhället än den individuella ledaren. Kravet på det yttersta ledarskapet är dock att se till att man redan innan skapar förutsättningar för att det vid en kris skall kunna kommuniceras samma lägesbild över hela ledet. Det handlar om inövade scenarion och god kommunikation.
  • Fatta strategiska beslut:
    Krishanteringsforskning har till stor del fokuserat på beslutsfattande, här gör Boin (2010) en särskiljning på det strategiska beslutsfattandet och det operationella beslutsfattandet (Brändström & Kuipers, 2003). Det är viktigt att ledaren enbart fokuserar på den strategiska nivån, speciellt i en tid av kris. Den operationella nivån skall vara noga delegerad och det är det strategiska beslutsfattandet som skall tillgodose det operationella beslutsfattandets behov vid tid av kris. Om ledaren skiftar mellan de olika nivåerna av ledarskap karaktäriseras detta som ”micro-management”, vilket snarare skapar misstro och sämre resultat.
  • Samordna vertikalt samt horisontellt samarbete:
    Till skillnad från att hoppa mellan strategiskt och operationellt ledarskap, handlar samarbete över flera nivåer om att påvisa ledarskap som gör att många olika organisationer och människor vill följa direktiven som ledaren sätter. Ledaren påvisar sånt ledarskap i ett spektrum mellan övertalning och ”strikthet och kontrollerande”, det fungerande ledarskapet ligger emellan dessa två motpoler. Detta ställer stora krav på ledaren, denne måste se om vissa organisationer klarar av att vara autonoma under krisen eller om de måste bli centralt styrda.
  • Kontrollera infrastrukturella system:
    Under kriser måste man allokera resurser för de mest primära mänskliga behoven, de som garanterar överlevnad. Vi allvarliga kriser kan många system slås ut, det gäller då för ledare att utvisa strategiskt ledarskap för vilka system som skall prioriteras. Ibland måste ledare stänga ner system för att bevara andra under en kris. Vid vulkanutbrottet på Island 2010 valde man att stänga ner flygtrafik för att kunna isolera krisen och förhindra spridning. Om flera system slås ut samtidigt är det viktigt att det finns planering för i vilken turordning de skall startas upp.
  • ”Meaning Making”:
    När en kris drabbar ett samhälle ser medborgare till ledare för uppdatering av lägesbild och tolkning av vad som sker. De vänder sig också till ledare för att se hur man skall komma igenom krisen tillbaka till ”normala” omständigheter. Ledare förväntas inge autentiskt hopp och förtroende (Leonard & Howitt, 2009). De måste skapa mening bakom den tänkta planen för att lösa krisen. Det är detta som Boin et.al (2017) samt Drennan et.al (2014) menar är att ”skapa en vinnande bild”. ”Meaning making” är dock inte ett stående receptet som kan reproduceras över tid och rum. För att man skall lyckas som ledare måste man se till flertalet faktorer, människors värderingar, politiska vindar och organisationer påverkar alla vad som kan ses som en vinnande bild.
  • Kommunikation:
    Är en förlängning av ”meaning making”. Lyckad krishantering handlar om att kunna kommunicera på ett effektivt och mottagligt sätt. Misslyckad kommunikation under krisen kan både leda till en eskalation av krisen i sig (vilket kan öka förödelsen) samt att ledaren förlorar kredibilitet efter krisen. Drabek (2001) förklarar de viktigaste elementen för god kriskommunikation som överskådlig beskrivning av krisen, krisens konsekvenser samt vad ledaren kommer att göra för att minimera skadan av krisen. Just kriser ställer större krav på typen av kommunikation jämfört med ”normala” situationer. Normala situationer ger ledaren mer tid att kommunicera och försvara sitt handlande eller förslag (Goidel & Miller, 2009). En kris rör sig mycket snabbare och man får därför mindre utrymme att brodera det man vill säga, snabb direkt kommunikation är därför imperativt.
  • Ansvarstagande:
    En kris kommer alltid att medföra någon typ av destruktion, oavsett om man har handlat i enlighet med plan och agerat på ett klanderfritt sätt. Ledaren har därför ett ansvar att förklara vad som gjordes före krisen och vad som gjordes efter. Vad gjorde man bra och vad kunde man göra bättre? På ett moraliskt plan är detta ett tecken på god transparens och det ser också till att man uppfyller lagliga krav som finns på ytterst ledarskap. Öppenhet i anslutande till kris fungerar också för att återställa förtroende från medborgare på det offentliga ledarskapet, oavsett hur lyckad krishanteringen varit. Ofta är detta svårt för ledare att tillgodose, och man hamnar istället i en cirkel av ”blame games” som enbart föder större misstro i ledarskapet från följare.
  • Lärande:
    För att ledare skall lyckas i framtida kriser krävs det att de lär av tidigare kriser. Avslutandet av varje kris bör därför följas av omfattande utvärderingar, dessa skall på initiativ av ledare redan finnas på plats i anslutande till kriser. Att verka för lärande har ett högt symboliskt värde, det skapar tillit. Det är samtidigt en viktig reell handling som gör att man kan hantera framtida kriser. En framgångsrik krisledare bör därför fokusera på lärande genom hela krisen.
  • Stärka motståndskraft:
    När alla steg är avklarade och man är i återhämtningsfasen av krisen så måste ledare se till att man stärker den interna motståndskraften. Vad detta innebär kan framstå tvetydigt, men innebär kortfattat att man efter utvärdering ser till så att man skulle klara av liknande kris ännu bättre om den skulle uppstå i framtiden. Det betyder inte att man inte skulle kunna ta skada av samma händelse i framtiden, men att man skulle kunna påvisa ett bättre utfall jämfört med krisen man just gick igenom. Detta kan innebära allt från att ett land stärker sitt militära försvar till att en organisation implementerar rutinmässiga krisövningar

Ladda ner hela dokumentet här: Krishantering-för-Mjukvarukraft.

/ Anders Kingstedt, VD